研发业务管理领域，有许多值得深入研究的议题。比如，如何区分可实现的短期目标和长远发展的愿景目标，这对管理者而言至关重要。
可达成型目标的明确
在研发领域，我们的目标往往很明确。比如，当研发部门提出需求，我们就会执行一系列常规步骤。这些工作都在公司内部进行。研发部门提供需求，我们进行数据研究，掌握如软件工程师团队等基本信息。随后，根据需求制定项目方案，这些都是我们能实际完成的工作。再比如，在访谈软件工程师时，第五个人提到之前四位都强调了产品介绍、业务流程和项目管理的重要性，这些也是我们可实现的目标的参考。我们需要从中提取对目标规划有益的信息。
在企业里，实现目标有多种方法。员工可以通过日程安排、业务讨论、技术培训等方式，轻松收集制定可完成目标所需的信息。这些方式都非常便利。
愿景型目标的探寻
愿景目标通常较为长远和广泛。研发部门的管理者不能只关注眼前，还需考虑未来的发展趋势。例如，建立岗位图谱，对中高级岗位的知识和技能进行细致划分和记录，这便是一个愿景目标。从时间角度考虑，这一目标旨在为未来岗位培养体系提供完善，涉及的包括管理者以及不同层级的工程师等。这并非短期内可以完成的任务，但它为研发业务管理提供了方向。此外，随着软件工程师的不断成长，他们在不同入职阶段有不同的需求，这也促使我们必须设定长期愿景，规划出不同阶段的理想状态，确保每个阶段的人员都能找到自己的发展道路。
任务拆解的思路
在任务细分方面，需做到详尽无遗。以软件工程师为例，应以岗位要求为基准进行细致划分。从入职初期这一纵向角度来分析。新员工由于对产品线接触不多，对项目的理解可能有限，因此在需求分析等环节的成果可能与资深员工存在差异。在执行任务细分时，这种差异也需纳入考量。再如，将项目经验纳入知识、工具、技能的细分中，这是因为项目经历和任务承担对职业晋升至关重要，这种拆解方法正是基于实际工作流程和职业发展路径的考虑。
在项目计划里，必须明确任务的起源和走向。比如，需求分析阶段，产品经理会综合收集各方面的需求，编制出需求清单。同时，软件工程师等角色也需要进行需求分析。因此，我们需要弄清楚需求分析的起始点，以及不同产品线之间的职责划分等问题。这些内容在任务分解时必须清晰明确。
理解专业问题的难点
理解专业问题在研发过程中并不简单。对于跨专业或跨行业的问题，相对容易处理。真正困难的是去理解被访问者的工作专业性。要达到这个目的，需要引导他们用日常生活中的例子来进行类比，并联系他们所熟悉的领域来验证。举例来说，在与软件工程师交流时，他们可能使用的专业术语和流程让人难以理解。但如果能通过他们生活中的相似情境或他们熟悉的技术来类比，那么理解起来就会容易得多。
理解专业问题需要时间和经验的积累。通过访谈越来越多的人，深入探究不同项目的情况，对各个岗位的专业认识才能更加精确。
层级目标的设定
层级目标的设定十分关键。在研发业务管理中，正如《组织的逻辑》一书所言，若项目有阶段性成果，便需设立层级目标。以项目为例，不同级别的软件工程师，如初级、中级、高级，面对需求时的表现各异。比如，中高级工程师在接到需求后，会识别其可行性、风险性，并编写代码，这一过程就体现了层级目标的应用。层级目标为员工成长、项目进度和成果评估等提供了阶梯式的评价标准。
从项目角度看，层级目标为每个阶段提供了清晰的方向指引，让人知晓何种程度可视为该阶段达标，何种程度才算得上出色。
组织问题与应对
访谈过程中会遇到组织层面的问题。这时，管理者需将这些问题融入自身工作中。这样做有助于更深入地了解组织内部情况。例如，通过与软件工程师的访谈，我们发现他们对业务的探讨视角各异，从而揭示了组织内部的信息不对称等问题。同时，管理者还需防止类似问题在所负责的项目中再次发生，要有针对性地进行规避。目的是为了提高项目的整体质量以及组织内部的协作效能。
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